只需要這樣,就能快速搭建組織架構!

作者:新鄉人才網 1008次2019-06-14 09:20更新

        快速搭建組織架構,快速設計薪酬績效方案,快速建立培訓體系……在很多HR眼里,這類蠻不講理的要求非常不可思議。無論組織架構、薪酬績效方案,還是培訓體系,如果不了解企業戰略、行業特點,又談何合理地配置各類資源,發揮激勵作用,支撐戰略與目標的實現,為企業高效運營奠定基礎?

        互聯網沖擊下,速度為王。快速搭建組織架構,雖然不合邏輯,但或許正是很多HR不得不面對的現實。另一位朋友也曾遇到類似要求,入職不到一周,董事長讓做整個人資的體系化建設……

        組織的創立和設計最重要的目的是實現組織戰略,組織的戰略目標對組織架構設計有決定性影響,組織架構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

        對于處于發展初期,甚至沒有人力資源部的企業,在快速搭建組織架構時,可以從企業發展戰略、內部人員要求、外部市場要求等維度入手。

一、診斷調查先行

        雖然老板需求相當迫切,但梳理企業組織架構時,該有的流程還是要走一遍,絕不能偷工減料,流于形式。

        韋斯伯德的六盒模型,是組織內部視角,不斷檢驗業務實現過程的利器。六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具,可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”,搭建現實與未來的橋梁。

        六個盒子的四個落地維度非常接地氣:盤點工具,對組織現狀進行盤點;診斷工具,建立全面的組織視角,從解決單個問題到更全面看組織;溝通工具,是一套簡潔的語言,就組織狀態開啟有效的溝通;平臺工具,讓HR和業務在一張大圖上,有效開展工作。

        從六個盒子使用場景分析,也是比較符合現狀的。六個盒子主要應用于以下三個場景:

        1、新團隊摸底:當你進入一個新團隊,想全面了解這個團隊。

        2、組織中調頻:當你和關鍵人對話,深度進行組織盤點和現實狀況討論。

        3、組織架構調整前:可用于幫助梳理現狀,找到調整后的目標。

        在調查、評分完成后,可以做個ODQ結果解析。  ODQ是一種調查反饋工具,使用ODQ是確定組織變革的預措施的第一步,它作為診斷工具的使用可以是改善組織服務其客戶能力的第一步。

二、調整流程清晰

        在設計組織架構之前,必須清楚組織架構調整流程,了解不同組織架構類型(職能制、事業部、矩陣、產品/項目團隊)的優缺點與適用范圍,找到與企業發展階段相匹配的模式。

        常見的誤區:談到組織架構優化,沒有調研,沒有內外部分析,直接進入組織架構搭建。在個別HR眼里,組織架構最難的不是如何搭建,而是如何照貓畫虎。

        這樣的架構除了擺設,完全沒有落地的可能,必然被各種否定,然后推到重來……這樣的呈現結果顯然談不上快速。

       快速搭建組織架構時,我們可以結合企業實際情況簡化流程,但不能憑空想象。在流程清晰以后,組織架構設計的八大基本原則(精干高效、管理明確、權責利對等、專業分工和協作、有效管理幅度、執行和監督分設、客戶導向、靈活性)。必須堅持,最近的路不一定最快,打好基礎,盡量少走彎路,才有可能提速。

三、把握行業特點和企業發展目標

        初創型企業,在完全不了解企業運營狀況及老板處事風格的情況下,梳理企業組織架構,按常規流程,沒有兩三個月肯定出不了方案,但老板顯然沒有這個耐心。

        這時候,我們可以先根據企業和行業特點,重點圍繞企業現階段的發展目標,選擇適宜的組織架構模式。

        初創企業人數少、分工也不那么細致,在經營和決策過程中有較高的靈活度,更適宜采用扁平化的組織架構,獲得更快的決策和執行效率。在組織架構設置中,可適當參照同行業,對標企業職能設置,研究其發展過程中組織架構演變過程。

         對于初創企業,組織架構設的計理念是管理層級減至最少,增加信息傳遞的速度及準度,并快速有效地制定決策,讓管理系統中的每個人,都明確各自的職責及擁有決策的權力。

    四、圍繞核心業務,找準關鍵職能

         組織架構不可能面面俱到,我們必須圍繞公司的核心業務,考慮哪些職能是企業當前生存發展中不可或缺的關鍵職能。對于一些保障性、非關鍵職能根據企業實際進行綜合性設置,比如初創期企業往往考慮將人力資源管理、行政管理職能綜合設立人事行政部門,綜合統籌相關事項,以滿足企業當前所需為前提,不必過度超前。

        對于初創企業,組織架構的設置應當盡量精簡、高效,分工不宜過細,不宜追求大而全,要特別注意組織中信息溝通的渠道是否暢通,部門間的合作是否協調有效。

        在一個主次分明的組織架構下,組織會運作得更好,同時員工也能更清晰地了解他們的角色及責任,包括誰該執行任務以及誰有權力作哪些決定,盡可能避免雙重從屬,確保組織中的從屬架構沒有斷層或重復,以免造成混淆。

五、結合當下,展望未來

         規范化運作的成熟期企業需要著力避免的因人設崗、身兼數職的情況,而對于初創期企業來說往往是依靠于某一個或某幾個人為核心創造收入和業績。這種情形下,一定程度范圍內“因人設崗”或者“身兼數職”往往非常必要的,但伴隨企業不斷發展這種情況會逐漸改變。

        組織架構的內容包含職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。在組織架構設計時,我們要考慮當下以及未來實現組織目標時各種結構的比例和關聯性。

        在設置組織架構時,我們必須考慮企業的發展和管控需要,到底是財務管控型、戰略管控型,還是操作管控型。如果非初創型企業,還要考慮現有人員的情況,堅持職務分離、管辦分離,實現組織架構的變革和平穩過渡。


作者/來源:曹鋒

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